一、聚焦主责主业，高标准推进专业化整合

一是稳健推动业务重组。凭据中国建材统一安排，2020年7月，天山股份接纳刊行股份及支付现金的方法购置4家关联水泥公司981亿元资产，提倡A股历史上规模最大的刊行股份购置资产项目，历时14个月后获证监会审批通过。完成重组后，天山股份旗下法人单位540家、总资产2,851亿元、水泥产能约3.3亿吨、商品混凝土产能约4.2亿立方米、建筑骨料产能约1.9亿吨，一跃成为业务规模全球最大、工业链齐全的水泥公司，盈利能力、综合竞争力和可连续生长能力进一步增强。2022年2月，天山股份托管中国建材所属北方水泥；5月，又启动第二步业务重组，以现金购置中国建材所属上市公司宁夏建材水泥类资产。

二是扎实开展治理整合。天山股份与资产重组同步启动治理整合，凭据平稳、有序、高效的整合原则，推进业务、机构、人员和治理体系的全方位融合。在业务交接上确保“平稳有序”，制定过渡期总体计划，明确本部和区域公司领导班子过渡期权责，组建专业小组催促完成各项重点事情，高效完成治理交接，做到运营稳健、人心稳定和资产宁静。在架构配置上确保“实时到位”，确定三级治理架构及部分设置，凭据产能漫衍划分14个区域公司，迅速落实组织人事调解并同步建立党委，实现组织机构和人员配置同步到位。在治理融合上确保“精准高效”，高标准完成财务、资金、信息化的开端整合和治理体系、制度体系切换，以治理及信息化升级和数字化转型为重点完善治理系统，以业务整合为契机重塑治理模式，筑牢企业可连续生长基础。

二、聚焦公司治理，构建科学规范法人治理体制

天山股份注重发挥上市公司治理优势，各治理主体有效发挥作用，连续三年获得深圳证券交易所A级最高评价。

一是厘清三会权责界限。严格规范各治理主体的权责行为和行权方法，梳理党建、干部、战略、投资、革新等15个方面164项决策事项，确定《党委、董事会、经理层研究讨论和决策事项清单》，实施分层分类精准授权，明确治理主体“决定”“审议”权限，强化权责对等。

二是发挥各治理主体作用。坚持“两个一以贯之”，明确党委在企业决策、执行、监督各环节的权责和研究讨论重大问题的前置程序，实现增强党的领导与完善公司治理有机统一。充分发挥独立董事作用，建立会前相同、按期通报、专题调研、决议跟踪等闭环治理机制，全力支持独立董事有效履职。落实经理层职责，建立董事会向经理层授权制度，董事长和非执行董事一般不加入经理层决策，充分包管经理层履职行权。

三是引导积极股东加入公司治理。在本次整合中，天山股份向21名非国有股东刊行股份购置资产，将其在各级企业的疏散持股转化为上市公司股权，既有助于实现公司战略高效执行，又为非国有股东在公司治理中发挥积极作用创立了条件。目前天山股份各级企业中由非国有股东提名并担当董监高职务的人员共233名，如非国有股东虎山集团董事长张剑星担当天山股份监事，有效发挥监督作用。

三、聚焦ESG体系建设，提升绿色生长水平

为深入贯彻新生长理念，加速落实“双碳”战略，积极践行ESG理念，天山股份高度重视并在重组元年披露ESG报告。公司董事会和治理层高度重视ESG治理和信息披露事情，将ESG治理作为引领公司革新立异、转型升级、增强自身可连续生长能力的重要战略支撑和落实步伐。

一是深化绿色生长，提高“减碳”效能。坚持走生态文明与企业生长共赢之路，推动“高端化、智能化、绿色化”转型升级，将古板行业节能减排、减碳生长、智能数字提升等与情况；つ扇搿笆奈濉鄙ふ铰，深入开展精益生产、超低排放革新、节能降耗技改、智能生产线建设，积极创立整洁工厂、美丽工厂、花园工厂、绿色工厂，大力生长水泥窑协同处理固废和危废项目，努力推动循经济和立异生长，助推水泥工业由资源消耗型向绿色环保型转变，形成生产制造与情况和谐生长的现代化水泥工业新花样。

二是践行“国之大材”，履行社会责任。天山股份始终承继“质料创立美好世界”的企业使命和“善用资源、效劳建设”的焦点理念，牢记“国之大者”，打造“国之大材”，积极履行央企社会责任，以效劳经济建设、社会生长和为人民生活提供优质建材为己任，追求公司与社会、自然情况的和谐统一和可连续生长。在基础设施建设方面，高质量效劳于白鹤滩水电站、川藏铁路等国家大型重点工程；在疫情防控方面，明确防控责任、精准施策、深化效劳包管，通过全员加入、全力以赴、全程可控，抓好疫情时期的宁静生产和人员宁静稳定事情，并投入大宗防疫资金和物资，为外地政府和周边群众排忧解难，充分彰显央企的责任与继续；在落实乡村振兴方面，做好对口帮扶、派驻第一书记、工业扶贫等事情，天山股份所属企业荣获扶贫攻坚省部级以上奖项5个，县市级及以上奖项15个。

三是提升治理水平，筑牢可连续生长基石。天山股份建立较为完善的法人治理结构和内部控制体系，不绝提高公司价值，维护种种投资者的平等权利。充分利用业绩说明会、路演、接待投资者调研等种种平台，多渠道开展投资者关系治理事情，对投资者提出的问题进行认真解答，客观、真实、准确地向来访者介绍公司的相关情况，广泛听取投资者的意见与建议，形成与投资者间的良性互动。

四是尊重各方权益，实现和谐生长。天山股份尊重并维护供应商的正当权益，严格遵守公正交易规则、商业品德和社会公德，着力打造共赢价值链，增进各方和谐生长。致力于通过高品质的产品和优质的效劳，提升客户和消费者的满意度。始终重视职工的权益与生长，为职工提供更多职业生长通道，不绝完善培训体系建设，提高职工步队综合素质；按期组织富厚多彩的集体运动、谈心谈话、扶贫捐助等，培育高昂有为、积极向上的企业风貌。

四、聚焦市场化机制，引发员工内生动力

天山股份发挥上市公司楷模作用，高标准深化三项制度革新，建成充满活力的微观市场主体。

一是实施效率优先的选人用人机制。天山股份市场化选聘内外部人才。天山股份及所属各区域公司通过市场化渠道引进包括总裁在内的37名高级治理人员；业务整合期间，天山股份本部全体治理人员及所属14家区域公司中层干部253人均“全体起立、竞聘上岗”，所有中层岗位均“全面开放、能者居之”，平均每岗位竞争人数约4人。

二是健全刚性兑现的业绩考核机制。天山股份在全面推行任期制和契约化治理基础上，科学设置考核目标，刚性兑现考核结果，推行治理人员年度末位调解和不堪任退出，2021年因业绩考核退出105人。所属川渝水泥常态化开展治理问责，2021年诫勉和约谈20余人，降职6人。

三是强化目标导向的薪酬激励机制。凭据企业效益差别，调理各区域公司收入，实现“薪酬能升能降”。2020年所属贵州水泥业绩下降，所属企业领导干部薪酬同比下降5%；2021年效益提升，所属企业领导干部薪酬同比增长9%；怪泻憔眉だ，结合行业特点，在新疆水泥所属成员企业探索开展逾额利润分享，笼罩员工133人，实现主干员工与企业利益的绑定。